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亚搏娱乐网站贵州茅台积极探寻升级发展之路

有了目标,有了策略,那么,茅台集团完成“十三五”发展规划的步骤是怎样的?茅台集团“十三五”规划的时间表分为三个战略阶段,每个阶段有不同的战略特征和战略任务。 中国论文网 一、2016-2017年:战略转型期 在规划中,从今年到明年,是茅台集团的“战略转型期”――战略转型和发展的规划期。在这个阶段,贵州茅台将整合和重组现有战略资源,完成战略转型的准备工作,夯实新一轮战略发展基础,培育新时期企业发展关键能力,全面完成产业布局,在稳定主业的同时,建设和完善与战略发展要求相匹配的支持体系。 规划指出,未来两年,茅台集团将根据战略发展需要,结合业务梳理和归集的难易程度,对现有业务与利润主体进行合理对接,坚持“全面规划、总体把握、战略导向、全局利益、有序推进、坚定执行”二十字方针,对现有业务板块进行有序梳理,使各子公司及各业务板块的管理模式及业务定位更加清晰,形成集团多元化、利润中心专业化的局面,形成协调、完整、合理,具有高效率高协同的业务模块与业务线。 据透露,针对体系调整,茅台集团将适时设立“酒业事业部”,以此作为酒业业务发展的二级产业管理部门。待时机成熟之后,集团公司可以根据母合优势大化原则,在资本层面进行酒业的二次整合。 有关人士强调,茅台“十三五”规划的目标之一,是完成品牌整合与再造――待茅台酒、系列酒品牌规划完成,拥有独特定位与价值;所有非高端酒类品牌在未来一个时期将逐步去“茅台”化。 未来两年,茅台集团还将针对此阶段的任务,培育几项“关键能力”:提升内部集约能力,战略中心型组织管理能力,集团母合能力,金融业务规划和培育能力,酒业发展与规划能力,以及精细化管理能力。 规划强调,“十三五”的头两年,贵州茅台将建立集团业务筛选、培育机制,建立健全内部管理机制,完善法人治理结构,改变人力资源政策,建立人员能进能出,能上能下的用人机制,建立制度执行的监督机制。 同时,贵州茅台将以企业家团队为核心,打造一支拥有现代企业管理人才、国际化人才、市场营销人才、资本化运行人才、投融资人才、金融管理人才的职业化管理团队。 二、2018-2019年:战略发展期 根据规划,“十三五”的中间两年,是战略发展期。在此期间,茅台集团确立的各大产业将获得健康有序发展,新兴业务取得明显突破,各子集团协调发展,产融结合成为多元业务的主导―― 酒业:覆盖白酒、葡萄酒、保健酒等多酒种、多价位;茅台酒继续保持高端白酒第一品牌地位;系列酒品牌定位和价值提炼完成,品牌架构完整;保健酒业务发展格局完成占位,葡萄酒完成转型;酒业渠道实现成功转型;酒业并购全面完成。 一体化业务:物流行业成为具有区域竞争优势的第三方企业;同时投入信息系统集成技术,为第四方物流发展奠定基础;原料供应在保障自给自足外,在贵州省内形成区域供给优势;包装产业由生产型向研发主导型方向发展 。 同心多元化业务:通过并购、资本投资等方式在集团内形成除酒类业务外的多点强势业务和企业;关注研究国内、国外相关的投资机会,抓住具有发展活力的新项目;新的战略业务获得长足发展。 金融业务:金融业务自身布局完成,各金融子业务板块基本成熟,形成有核心能力的金融子公司;产融结合开始展现驱动力。 四大业务版块形成独立发展态势,集团的人才资源、资金资源在四大业务版块之间有序分配,新兴业务实现突破,集团金融资本在集团发展中成为新的增长极。 三、2020年:战略格局成型期 “十三五”的收官之年,将是整个规划的成型阶段。在此阶段,贵州茅台将全面形成产融结合的投资控股集团,成为国际化的酒业多元投资控股集团,为新一轮发展奠定坚实的基础。 形成酒业帝国:茅台酒“中国白酒第一品牌,中国国酒地位”进一步夯实;中高端系列白酒代表性的全国化品牌形成三个;葡萄酒规划成为行业二线领先品牌,保健酒整体规模成为行业一线品牌。 物流与主业形成协同效应:物流产业形成第三第四方完整布局,实现后一公里酒业配送目标;包装业务带动酒业技术进步,解决防伪难题,实现内外业务共举;循环经济业务解决了可持续发展要求,自身能够产生足够的经营效益。 形成产融结合的混业投资控股集团:金融产业完成布局,结合自身金融业务的发展要求,开展战略并购,提高金融业务发展规模和核心能力,金融业务自身开始实现产业规模和竞争力,投融资业务趋向成熟。 形成新的战略产业:大健康产业形成三大健康子业务格局,成为贵州省大的健康管理企业之一;茅台文化旅游产业形成围绕茅台镇为中心的旅游产业基地和旅游平台。

第一农经网糖酒快讯 酒业是茅台集团的核心业务板块,细看茅台集团“十三五”规划,酒业板块的各项业务目标都展示了茅台集团的雄心壮志。

刚过去的2013年,在中国白酒业整体低迷的困境下,茅台集团自信领跑,坚持品牌自信、文化自信和品质自信,不断深化改革、转型调整、深耕市场,公司主导产品的销售量、利税总额、利润、税金、人均创利税、人均上缴税金、股票总市值、品牌价值等高居中国白酒行业榜首。在博鳌亚洲论坛举办之际,茅台集团更显自信,主动将产业的调整压力作为“大浪淘沙”的机遇看待,积极应对挑战,探寻开创未来的新动力。  深化改革 寻求跨越发展  1998年以来,伴随中国经济的增长,茅台集团进入了一个跨越式的发展时期,持续实现产量、销售量、销售收入、利润、利税及上缴税金等主要经济指标两位数增长。1999年,茅台集团在中国白酒行业的经济规模和效益的排位从1998年的第七位跃居第二位。“十一五”以来,茅台集团人均利润率、人均利税率等主要经济指标高居行业榜首,创造了行业18%的利税、11%的税金,贵州酿酒行业95%的税收。“贵州茅台”股票一直表现强劲,总市值在白酒行业上市公司中排名第一。今天的茅台,还实现了产品种类的横向扩张,已成为国内酒行业唯一集酱香白酒、浓香白酒、啤酒、葡萄酒、保健酒为一体的大型酒业集团。  去年,茅台集团按照贵州省委、省政府“一看三打造”的战略部署和“三个转型、五个转变”的总体要求,在巩固茅台酒品牌形象、高端地位的前提下,努力向大众消费、商务消费、家庭消费和休闲消费转型,挖掘私营业主、民营企业和富裕阶层等新的消费群体。通过深耕市场等一系列组合拳的出击,使国酒茅台挖掘出了更大的市场空间,并将继续发力。  —推进“九个关键战略”:营销渠道下沉策略、渠道再造与共享策略、品牌战略与品牌形象重塑策略、国内外业务协同发展策略、非茅台酒系列重新定位策略、新产业培育策略、物流“334推进”策略、资本借力策略、管理优化提升策略。  —提升“五项能力”:国际化推进能力、集团化管控能力、品牌化建设能力、市场化深耕能力、资本化运作能力。  —建设“六大平台”:核心原产地白酒酿造平台、国际化推广枢纽平台、资源整合集约化平台、世界蒸馏酒技术研发平台、工业旅游DIY一体化服务平台、全球投融资产业孵化平台。  —建立“七大机制”:追求理想的愿景机制、严格精密的制度机制、持续不断的创新机制、自我超越的成长机制、多元组合的激励机制、自我发展的治理机制、环境生态适应机制。  贵州茅台集团董事长袁仁国表示:“要在转型发展的路径上踏石留印,在做大做强的举措上抓铁有痕,巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌地位,培育产融结合的控股集团,到2017年左右,跨入千亿元级企业集团。”  借力博鳌 坚定走向世界  赞助博鳌亚洲论坛,体现的是茅台的国际化思维。贵州茅台的全球视野,早在1915年的巴拿马万国博览会即现端倪。国营之初,尽管没有明确的经营目标,但出于为国家发展换取外汇的朴素心态,茅台即开始走向境外:1954年,茅台酒赴印尼及香港展出。1955年,茅台酒在香港、澳门地区及马来西亚、新加坡等国家注册销售。1986年,茅台集团成为贵州省首家创汇50万美元企业,获得贵州省政府表彰。  2009年,茅台集团与全球最大的干邑世家—法国卡慕酒业集团在北京签订了为期5年的海外营销战略协议。卡慕集团承诺,将茅台酒分销到全球25个销量最高的免税门店一半以上数量的店面,以打造国际免税市场“中国白酒第一品牌”的高端形象。  2013年6月,英国著名品牌管理和品牌评估独立顾问公司公布全球五十大最具价值的烈酒品牌榜单,茅台位居第二;7月,贵州茅台名列亚太质量组织发布2013年“全球卓越绩效奖”榜单;8月,《福布斯》公布“2013年全球最具创新力的100强企业”榜,贵州茅台荣耀入榜;同时,茅台还入选“亚洲十大最具创新力企业”。  在巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌地位的道路上,茅台需要与博鳌亚洲论坛的深入合作。“博鳌亚洲论坛给茅台搭建了一个走向世界的广阔舞台,更带来了一场场富有启迪的思想风暴,促使茅台进行更深入的思考。”袁仁国表示,“作为‘世界蒸馏酒第一品牌’,茅台应该有更鲜明的个性特色,有跨文化的亲和力,有更为深远的影响力,有更广泛的接受度,有更强健的生命力,有代表世界一流水准的企业治理水平和模式,有代表行业发展前沿的科研标准和能力,有更体现企业道德价值的商业伦理和社会责任。这些特点与博鳌亚洲论坛所倡导的健康与可持续发展理念是非常契合的。”  茅台需要借助博鳌亚洲论坛这样的高层次平台,与其他企业分享国酒茅台数十年持续发展的经验,并学习其他企业的可持续发展战略、经验和观点,与世界其他企业共同成长。

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茅台酒实现单一品牌销售收入

第一,“中国白酒第一品牌,中国国酒地位”进一步夯实;海外市场销售比例从目前的4%上升到10%以上;葡萄酒规划成为行业二线领先品牌,保健酒整体规模成为行业一线品牌;酒业品牌价值居全球酒行业前茅,酒业公司市值居全球酒行业前列。

“十三五”期间,茅台集团将完成品牌整合和再造。另一个值得注意的变化是,茅台集团的商业形态将定位为综合酒类运营商,酒类业务分解为3个层面,酱香型白酒是集团的核心业务和未来发展的战略支撑点;浓香型白酒、葡萄酒和保健酒是集团重点培育的新兴业务;预调酒、蓝莓酒等其他酒是集团全力布局的种子业务。上述3个层面的业务形成一个梯队化、联动化、集约化、母合化发展的格局,决定茅台集团未来商业形态的变化次序。